Value Innovation® es una metodología práctica, efectiva e innovadora que ayuda a las empresas a desarrollar posicionamientos innovadores y crear espacios nuevos en el mercado, adelantándose a su competencia y asegurando su crecimiento.

Value Innovation® ayuda a las empresas a:
• Capturar nuevos mercados y clientes
• Dominar nuevos espacios de mercado
• Incrementar sus ventas y márgenes
• Liberárse del status quo de su sector
• Desarrollar su capacidad para innovar continuamente
La metodología se puede integrar también efectivamente con los procesos de gestión estratégica basados en el Balanced Scorecard.

¿Cómo funciona Value Innovation®?

Value Innovation® busca dejar atrás los paradigmas tradicionales de la estrategia, así como el concepto que cada uno de nosotros tiene sobre la estructura del sector en el que compite, dando origen a una nueva forma de pensar en posicionamiento y de ejecutar la estrategia. Por ejemplo, Value Innovation® cuestiona el concepto convencional de que las empresas deben de elegir entre diferenciación y bajo costo. Tradicionalmente, o bien se busca crear mayor valor para los clientes a un costo más alto, o crear un valor aceptable al menor costo. La metodología busca lograr simultáneamente la diferenciación y el bajo costo.

En Value Innovation® se pone igual énfasis en el valor para el cliente como en la innovación. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de lo incremental, es decir algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir de manera sostenible en el mercado. Por ejemplo, precios bajos por optimización de estructura de costos no es suficiente para mantener una posición de liderazgo en el mercado, ya que tarde o temprano la competencia desarrollará los mismos mecanismos para alcanzar eficiencia en costos. Por otro lado, innovación sin valor tiende con frecuencia a girar en torno a la tecnología; desarrollar una estrategia en este sentido corre el riesgo de ofrecer productos y servicios para los cuales no hay demanda. El eje central para la innovación es el valor para el cliente.

¿En qué radica la metodología?

Value Innovation® se da cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad para el cliente, el precio y su posición de costo. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta se haga irrelevante, al dar un salto cualitativo tanto en valor para los clientes como para la compañía. La herramienta de Curvas de Valor® permite visualizar efectivamente no solo como seremos más atractivos que la competencia, sino también como podemos generar y mantener márgenes superiores. La misma herramienta nos da una excelente base para la comunicación en la compañía, volviéndose un elemento clave en el impulso del cambio.
El desarrollo de nuevas Curvas de Valor® se basa en un análisis de seis ‘rutas’, cada una de las cuales nos ofrece una manera diferente de ver el entorno en el cual competimos y las oportunidades que pueden existir para desarrollar un valor radicalmente diferente para los clientes.

¿Cómo fue desarrollada la metodología?

Si bien la expresión océanos azules es nueva, su existencia no lo es. Son un rasgo del pasado y del presente de la vida de las empresas. En industria tras industria, se puede observar que las compañías con un alto desempeño no competían sino hacían de la competencia algo irrelevante. No estaban enfocados en el benchmarking de competidores, ni esforzándose por vencerlos. En lugar de aceptar las condiciones de la industria, las retaron y crearon una nueva demanda.

Estas ideas no cuadraban con el paradigma del océano rojo, el cual ve las condiciones de demanda como más allá de la influencia que puede ejercer la compañía. En el océano rojo, saturado de productos, servicios y marcas, es cada día más difícil (y más caro) para las empresas capturar el ‘share of mind’ de sus clientes. Como consecuencia, se nos dificulta mantener diferenciales en precio. Al mismo tiempo, nuestros esfuerzos por diferenciarnos conllevan aumentos en nuestra estructura de costos. Sin embargo, la creciente facilidad para copiar innovaciones no permite mantener márgenes adicionales con el paso del tiempo. En este mundo, luchamos desesperadamente por mantener nuestra posición competitiva y PDM, nos agotamos con el benchmarking, invertimos recursos sin fin en eficiencias y no acabamos de encontrar la salida. Este es el océano rojo, teñido por una competencia que nos consume.

Esta observación condujo a Chan y Mauborgne a una búsqueda de más de una década, abarcando más de 30 industrias y 150 creaciones de océanos azules desde el año 1880 hasta el 2000. La creación de un océano azul es pues una iniciativa que reposiciona radicalmente a una empresa, en muchos casos cambiando al mismo tiempo las reglas de competencia en el sector o creando un mercado o sector nuevo.

Algunos ejemplos:

Samsung: “Gracias al conocimiento que ha desarrollado con respecto a Value Innovation®, el corporativo, equipado con veinte salas de proyecto, ayuda a las unidades a tomar sus decisiones sobre los productos y servicios que piensan ofrecer. En 2003, el centro culminó más de ochenta proyectos estratégicos y abrió más de diez sucursales VIP para satisfacer las exigencias crecientes de las unidades de negocios.”

Cisco Systems: “Cisco Systems creó un nuevo espacio en el mercado explorando las tendencias en el tiempo. Comenzó con una tendencia decisiva e irreversible cuya trayectoria era definida: la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad.”

Toyota: “En el mercado de los automóviles de lujo, el Lexus de Toyota fabricó un océano azul al brindar la calidad de los vehículos de gama alta como Mercedes, BMW y Jaguar a un precio más cercano a la gama del Cadillac y el Lincoln...”.

Cirque du Soleil: “Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada vez más pequeña del circo, la cual había puesto tradicionalmente su mira en los niños. El Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros. and Barnum & Bailey, sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia se tornó irrelevante.”